Maxi Flash : À quoi ressemblaient vos débuts au sein de Labonal ?
Dominique Malfait : Après mes études d’ingénieur à Mulhouse, je cherchais du travail. J’avais envie d’aller dans la région lyonnaise. Mais un jour, un de mes professeurs m’a parlé de Labonal et d’un poste qui pouvait me convenir. Malheureusement, je n’étais pas intéressé. Pourquoi ? Parce que je n’avais pas envie de quitter la région et parce que mon père fabriquait déjà des chaussettes, je ne voulais pas faire pareil. Finalement, je me suis quand même laissé tenter et je suis allé à l’entretien. L’entreprise faisait face à un problème : elle avait une bonne force de vente, mais il y avait des problèmes de communication entre l’usine et l’équipe commerciale. L’idée était alors d’embaucher un jeune ingénieur pour l’immerger dans l’équipe commerciale pendant un an, puis le faire revenir à l’usine. De la sorte, il aurait les contraintes commerciales à l’esprit et il pourrait faire l’interface entre le commerce et l’usine. J’ai accepté et j’ai intégré l’entreprise en 1985.
De 1979 à 1999, Labonal appartenait au groupe Kindy. Vous étiez même chargé de la direction industrielle du groupe !
Oui, j’ai pris mes fonctions en 1995. Toutes les semaines, je faisais l’aller-retour dans l’Oise depuis chez moi, à Bischoffsheim. Ce n’est que trois ans plus tard, au mois de juin, que nous avons décidé, avec ma femme, de déménager au plus près du siège du groupe. En octobre, les représentants annonçaient leur volonté de stopper la production française et de la délocaliser à l’étranger. Et la première qui devait fermer était… Labonal, à Dambach-la-Ville. Cette décision ne me convenait pas. C’était un site industriel que je connaissais bien, dans lequel j’avais fait mes premières armes, je le vivais assez mal. C’était profondément injuste, surtout quand on connaît le savoir-faire qu’il y a derrière. J’avais à cœur de le défendre. Finalement, les dirigeants ont décidé de la céder. Il fallait trouver un repreneur. Quinze jours après, je présentais ma candidature à ce poste. L’avantage pour Kindy, c’est qu’ils avaient un candidat. L’inconvénient, c’est que j’avais toute la stratégie du groupe en tête. Après de longues négociations, le dossier a été bouclé en juin 1999 et j’étais à la tête de la Labonal, accompagné de toute mon équipe.
Quelle a été la stratégie industrielle après la reprise ?
Nous avons repris du service avec une centaine de salariés. Tout l’argent que j’avais, je l’ai mis dans le capital de l’entreprise. Les moyens marketing n’étaient pas très importants. L’idée était de saturer l’usine. J’ai commencé à prospecter des clients, notamment des grandes enseignes. Toute la grande distribution a répondu présente via la marque distributeur. En l’espace d’un an, j’avais rempli mon business plan. Nous étions référencés dans toutes les grandes enseignes nationales. Cela nous a permis de couper définitivement les liens avec Kindy. Nous avons vécu de belles années avec la marque distributeur. Mais avec le temps, la grande distribution a commencé à renégocier. Les quotas chinois ont été supprimés et le marché a dérivé vers les produits d’importation. Avec la montée du hard discount, les grandes surfaces ont voulu réduire les prix d’achat, d’où la délocalisation. Beaucoup de confrères ont disparu à cette époque.
Comment faire face à la délocalisation ?
Pour y faire face, nous avons commencé à mettre notre marque en avant. Nous l’avons diffusé sur le circuit sélectif, comme les détaillants indépendants, les chausseurs et même les grands magasins. La vente directe a aussi fait son apparition à cette époque. Au début, nous avions des boutiques mobiles, puis physiques. La première est née à Obernai en novembre 2011. Strasbourg et Paris ont suivi.
En 2016, votre marque distributeur a pris un grand coup, n’est-ce pas ?
Oui. Carrefour, notre premier client marque distributeur, a décidé de nous lâcher, ce qui représentait alors 25 % du chiffre d’affaires. Le projet de développement retail est tombé à l’eau. Immédiatement, la trésorerie a été mise à rude épreuve. L’année d’après, Labonal passait en redressement judiciaire. Le tribunal nous demandait même de stopper la marque distributeur. Mais son arrêt aurait entraîné une baisse de 50 % de notre activité, ainsi que la perte de la moitié des salariés. Finalement, nous avons négocié avec les administrateurs judiciaires et nous n’avons licencié « que » sept salariés, mais je l’ai très mal vécu. Lorsque nous sommes sortis du plan de redressement, nous avons réduit l’activité et augmenté les tarifs, mais c’était très difficile. C’est à ce moment que nous avons lancé la marque La Frenchie, où nous vendons des chaussettes, mais surtout les valeurs de l’entreprise, comme l’humain, l’environnement et l’histoire.
Quelle est l’actualité de Labonal ?
Il y a six mois, nous avons lancé Pulse, une marque de chaussettes de sport technique. Fin 2022, la marque distributeur représentait moins de 9 % de notre chiffre d’affaires. Dans l’usine, nous avons du stock à écouler. C’est la mission principale de la boutique de Roppenheim qui a ouvert en début d’année. Début février, nous avons aussi fait partir 5 000 paires de mécénat à l’association Entourage qui vient en aide aux personnes isolées et en situation d’extrême précarité. Nous sommes en train de monter un gros dossier sur le tourisme industriel. Nous souhaitons rénover le bâtiment et relooker l’usine. Le centenaire de l’entreprise approche et nous aimerions rythmer l’année 2024 avec différents événements.
